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    Réorganisation : comment repérer les doublons de responsabilités et les décisions qui se bloquent ?

    Par Hugues Temple-Boyer, fondateur de Shadow Transformation · Publié le

    Un organigramme peut être clair et le travail rester incertain. Pour comprendre ce qui bloque, il faut suivre les décisions, les responsabilités et les transmissions sur des cas concrets.

    Coordination de plusieurs équipes, clarification d’une décision et transmission d’un dossier.
    Illustration de la démarche — visuel créé avec l’IA.

    Deux personnes valident le même sujet, une demande passe d'un service à l'autre ou un manager reçoit des consignes incompatibles. Ces situations peuvent apparaître dans une réorganisation, mais elles ne suffisent pas à prouver qu'elle est mal conçue. Notre proposition est d'examiner précisément où le fonctionnement s'interrompt et quelle décision manque, avant de redessiner la structure ou de multiplier les communications.

    Ne pas confondre organigramme, responsabilité et arbitrage

    L'organigramme situe les liens hiérarchiques. La responsabilité indique qui porte un résultat. L'arbitrage précise qui tranche lorsqu'une question dépasse le périmètre prévu ou oppose plusieurs priorités. Les trois peuvent être cohérents sur le papier sans être compris de la même manière dans le travail.

    Reconstituer deux ou trois dossiers récents

    Choisissez un dossier qui s'est déroulé correctement et un autre qui a nécessité des relances ou des reprises. Pour chacun, notez la demande, le résultat attendu, les intervenants, les décisions, les temps d'attente et les informations manquantes. Demandez aux personnes concernées de décrire ce qu'elles ont fait et compris. Évitez de commencer par « qui a bloqué ? » : cette formulation ferme la discussion avant de distinguer une règle absente d'une règle inutilisable.

    Chercher la bonne explication

    Un doublon peut être un contrôle nécessaire, une prudence transitoire ou un chevauchement réel. Une attente peut provenir d'un décideur non identifié, d'une indisponibilité ou d'un dossier incomplet. Une contradiction peut relever d'objectifs concurrents plutôt que d'un défaut de compréhension. Il faut départager ces explications, car chacune conduit à un travail différent. Une formation ne résout pas une délégation de décision qui n'existe pas ; un message général ne crée pas du temps pour traiter les dossiers.

    Un exemple fictif : deux validations pour une même demande

    Après une évolution de structure, un responsable de pôle et un responsable métier pensent devoir autoriser toute demande exceptionnelle. L'équipe sollicite les deux, reçoit parfois des réponses différentes et attend qu'ils se coordonnent. Avant de supprimer l'un des contrôles, on vérifie leur finalité et leurs contraintes. Le travail peut alors consister à préciser quel type de décision relève de chacun et qui arbitre en cas de désaccord. Le cas suivant permet de vérifier si la demande avance sans perdre le contrôle nécessaire. Cet exemple est fictif : il ne constitue pas un retour d'expérience client.

    Formaliser une règle assez courte pour être utilisée

    Une fiche « décidé / ouvert / arbitre » peut réunir ce qui relève de l'équipe, ce qui nécessite une validation et le recours lorsque la règle ne couvre pas la situation. Pour les transmissions, compléter avec l'information minimale à fournir et le critère qui rend le dossier recevable. La fiche ne doit pas devenir une procédure exhaustive. Elle sert à tester une clarification et à identifier les exceptions qui demandent encore un choix.

    Vérifier les effets, pas seulement la diffusion

    Sur les dossiers suivants, les acteurs donnent-ils la même explication de la règle ? L'arbitre peut-il être joint ? Le dossier est-il traité sans nouvelles reprises évitables ? Le contrôle nécessaire est-il maintenu ? Si la difficulté persiste, la conclusion n'est pas automatiquement « les équipes n'appliquent pas ». Il peut rester une contradiction, une indisponibilité ou une règle inadaptée. Le retour d'expérience sert alors à ajuster la décision.

    Conclusion

    Une réorganisation se rend praticable dans les décisions et les interfaces. L'enjeu n'est pas d'obtenir partout la même description théorique, mais des repères suffisamment explicites pour que le travail avance et que les difficultés trouvent un recours.

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